采取「AIO」的品牌架構(gòu)貫穿了中國煙草過去十余年間最為重要的品牌變革。作用顯而易見，依靠政策的傾斜、資源的集聚和要素的整合，以「中華」、「芙蓉王」、「利群」、「黃鶴樓」、「玉溪」、「云煙」、「南京」等為代表的中式卷煙品牌迅速做大規(guī)模、做強結(jié)構(gòu)，取得了超過99%的超高市場份額、銷售占比，奠定了中國煙草最為關(guān)鍵的核心競爭力。
然而，隨著消費需求的持續(xù)升級、不斷多樣、更加個性，「AIO」的局限也日益凸顯。一方面，過去反復(fù)對品牌做產(chǎn)品加法之后，品牌產(chǎn)品線多而亂、散而雜的問題已經(jīng)非常突出，品牌形象和消費認(rèn)知也極為割裂、破碎；另一方面，受限于形象老化、價值固化、口碑矮化，現(xiàn)有品牌體系下的結(jié)構(gòu)升級異常困難，一再事倍功半的背后隱含著此路不通的無奈。
考慮到數(shù)輪整合之后大品牌的主體地位，外部環(huán)境的日趨嚴(yán)苛，以及未來存量維護的整體定調(diào)，不允許也不可能再來一次所謂的百花齊放，「AIO」的品牌架構(gòu)在短期內(nèi)很難做出重大調(diào)整。這就從根本上決定了品牌的轉(zhuǎn)型升級、價值重塑必須另開新路，推行副品牌策略成為最合理也是最可行的選擇，在政策導(dǎo)向與品牌訴求之間折中而行。
于是，「主牌與副牌齊飛，新瓶共老酒一色」構(gòu)成了現(xiàn)下最為直觀的品牌寫照。
眼下較為常見的副牌策略，主要集中為三種形式：一是相對完整的獨立化，作為率先啟動副品牌策略的先行者，「和天下」從一開始就保證了相對的獨立性，彼時「白沙」的品牌價值比現(xiàn)在高出很多，「鶴舞白沙、我心飛翔」的品牌主張也深入人心，但「和天下」的獨立成篇保證了時至今日的「勝于藍，且不囿于藍」，「天葉」、「寬窄」也具備類似的質(zhì)量和效果。
二是老品牌復(fù)出，之前有很多——主要是結(jié)構(gòu)高、銷量小、成長性慢——的品牌，不得不委身于其它品牌，或者直接被雪藏起來。最近兩年，受限于主品牌「三化」難解，以副品牌的形式把老品牌重新包裝、翻新改造成為了新的潮流，其中的佼佼者當(dāng)然要數(shù)「大重九」、「荷花」，用新形象、新技術(shù)、新風(fēng)格、新品牌來有效地區(qū)隔主品牌。
三是產(chǎn)品品牌化，有些品牌盡管主觀上沒有確切的副品牌設(shè)計，但因為新的產(chǎn)品從整體調(diào)性、包裝設(shè)計和風(fēng)格特征等方面有較大突破，形成了與主品牌較為明顯的區(qū)隔，從而形成了事實上的產(chǎn)品品牌化。比如「跨越」這支煙，陳皮爆不僅在風(fēng)格上確立了「跨越」的獨特性，也在消費認(rèn)知上與「貴煙」保持了一定的區(qū)隔度、差異化。
這些副品牌策略，也為品牌的結(jié)構(gòu)提升提供了「AIO」架構(gòu)下最大可能的助力。
不過，盡管有很多副品牌的積極嘗試，但到目前為止的具體操作，副品牌與主品牌之間往往還是從屬關(guān)系，更多是從技術(shù)層面來個體設(shè)計而非戰(zhàn)略層面的整體考慮，副品牌主要還是服從甚至服務(wù)于主品牌。再一個，副品牌策略的差異化更多體現(xiàn)在價格設(shè)定、產(chǎn)品設(shè)計，與主品牌之間如何有效區(qū)隔、錯位發(fā)展并沒有足夠清晰的思路。
副品牌當(dāng)下的成功不僅具有一定的偶然性，難以總結(jié)可以復(fù)制的規(guī)律性，很多也都還欠缺系統(tǒng)性，沒有成型相對獨立的體系化。
更為關(guān)鍵的是，表面上看，副品牌策略的執(zhí)行難度僅僅只是體現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)部和零售終端，比如：蹩腳、拗口又難記的產(chǎn)品命名，但長遠(yuǎn)看，因為缺乏清晰的策略意圖，副品牌策略已經(jīng)呈現(xiàn)強烈的事倍功半。比如，「紅塔山（傳奇）」，盡管品牌主觀的愿望是希望成為更高端的品系，但消費者的認(rèn)知更接近于「貴一點的紅塔山」，最終為「紅塔山」所提供的幫助非常有限。
另一方面，對于「和天下」、「荷花」、「寬窄」這樣具備單飛基礎(chǔ)和條件的品牌而言，再繼續(xù)依附于主品牌，不僅毫無現(xiàn)實必要，而且已經(jīng)帶來了事實上的外在抑制。道理很簡單，想盡一切辦法來盡量減少主品牌的存在感、違和感，那個小得不能再小的主品牌Logo，加與不加又有多大的實際作用？有沒有必要非得給不斷成型的副品牌打這個補??？
而且這還不夠，僅僅是縮小主品牌的存在和影響，還只是很淺層的操作。就像一個人，穿正裝或者休閑一點，或許會一定程度地改變外在觀感，但內(nèi)在氣質(zhì)卻不可能只是服飾穿著就可以改變，減小、弱化主品牌的存在只是非常外科式——但卻被我們過度關(guān)注——的一個方面，真正需要提升的是副品牌的內(nèi)在，從戰(zhàn)略定位到技術(shù)投入、市場運營。
雷克薩斯是比肩BBA的日系豪華品牌，雖然技術(shù)上脫胎于豐田，但雷克薩斯從來不是豐田[雷克薩斯]的從屬關(guān)系，雷克薩斯有著完全獨立的品牌體系，在車黑、車托總是圍繞雷克薩斯ES到底是不是豪華版凱美瑞這樣的問題而爭論不休，但ES真正的目標(biāo)群體根本不會懷疑ES是一部純粹的雷克薩斯，也根本不會動搖對雷克薩斯的認(rèn)同。
反面的教材，則是大眾[輝騰]，盡管輝騰用上了最頂級的工藝，大眾甚至為輝騰在德累斯頓花費1.8億歐元——據(jù)說最后花了超過2億歐元——的巨大投入，與最頂級的賓利一起共線生產(chǎn)。結(jié)果呢？且不說已經(jīng)停產(chǎn)的輝騰根本沒有建立起大眾所期望的品牌認(rèn)知，也從來沒有擺脫大眾[輝騰]的身份標(biāo)簽，大眾的輝騰在大家眼里連奔馳、寶馬的E級、5系都不如。
在這個意義上，將副品牌策略從主牌（副牌）的從屬關(guān)系調(diào)整到主牌/副牌的并列關(guān)系，就不再是行不行、該不該的選擇，而是怎么行、怎么樣更好的決定。
這里面有兩個關(guān)鍵，一個是辨識度，盡管從技術(shù)上講，副品牌策略的主體在品牌，但歸根到底還是市場認(rèn)可、消費認(rèn)同決定副品牌的成功，在「貴一點的主牌」和「更好的副牌」之間，絕不能滿足于「貴一點的主牌」；另一個是體系化，哪怕有主品牌托底，副品牌也不能走一步算一步，成一個算一個，準(zhǔn)確定位、清晰的規(guī)劃、鮮明的形象、獨立的運行，缺一不可。
所以，我們不僅認(rèn)同「和天下」、「荷花」、「寬窄」當(dāng)前所呈現(xiàn)出來的系統(tǒng)性，也更期待未來能夠在操作上保證更加充分的獨立化。
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