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盡管行業(yè)口徑是一、二類煙，「136」、「345」也以一、二類煙規(guī)模作為主要評價依據，這其中有穩(wěn)定大盤的考慮，也體現了共同發(fā)展的意圖，但很顯然，二類煙受限于價位空間、價值貢獻，也因為頭部品牌的高市場占有，規(guī)模、價值的可持續(xù)性都受到諸多限制，個別品牌在不傷害品牌價值的前提下，短期內拿來沖一沖「136」、「345」沒問題，卻很難支撐走得更遠。更大的背景，則是一類煙業(yè)已表現出來的空間感、成長性。

一、一類香煙的發(fā)展態(tài)勢

繼2017年首次突破千萬箱以來，一類煙保持了不低于6%的持續(xù)增長，市場份額在2019年已經超過1/4，并且提供了超過半數以上的收入貢獻。簡單說，就是一類煙=1/4銷量+1/2收入。另一方面，從百萬箱一類煙品牌到百萬箱一類煙品規(guī)，以「芙蓉王」、「玉溪」、「中華」、「黃鶴樓」、「利群」等為代表的強勢品牌在做大市場中，也實現了自身的加速成長。不遜于二類煙的成長性，遠超出三類煙的價值感，構成了一類煙的獨特優(yōu)勢。

以2019年的數據而言，一類煙的前10位品牌大致形成了兩個「1+4」的格局分化，一個是第一陣營的「1+4」，「芙蓉王」一馬當先，「玉溪」、「中華」、「黃鶴樓」、「利群」都有百萬箱以上規(guī)模；另一個是第二梯隊的「1+4」，「云煙」距離「利群」差了40幾萬箱，但領先「蘇煙」26萬多箱，而「蘇煙」、「南京」、「貴煙」和「黃山」前后的差距都在10萬箱以內。

二、一類香煙的銷量和競爭

在「芙蓉王」加速將一類煙的品牌標桿從百萬箱抬高至兩百萬箱的頭部引領下，盡快越過百萬箱是第二陣營的首要目標。從增長的趨勢看，一類煙前10位的品牌門檻將會在近兩年很快抬高到至少50萬箱以上。作為現在的第10位品牌，「黃山」既是目前前10位品牌門檻的規(guī)模標定，也決定了必須要時刻面對后來者瞄準前10位品牌所發(fā)起的有力挑戰(zhàn)。

這是前10位排名的情況，到了10位之后就非常的膠著和近身。從第11位到第17位的品牌，分別是「七匹狼」、「雙喜·紅雙喜」、「天子」、「嬌子」、「金圣」、「黃金葉」和「鉆石」，「七匹狼」距離第10位「黃山」差了多少呢？剛好15萬箱，銷量比接近2/3，但只領先第17位的「鉆石」6萬多箱，而「金圣」、「黃金葉」、「鉆石」之間銷量差距都在萬箱之內。

這也意味著，一方面，短期之內這7個品牌之間的競爭非常激烈，大家都面臨著標兵遙遙領先、追兵步步緊逼的壓力和風險，咬咬牙才有機會沖上去，松松勁必然掉下來；另一方面，未來沖進前10位的品牌也更有可能在他們當中產生，我們當然相信也鼓勵視線之外的異軍突起、后來居上，但他們顯然更有可能也有更有把握實現這個目標。

當然，從市場銷量看，第11位到第17位的品牌距離第10位都還有不小的門檻，第17位甚至還不到一半，即便他們——已經公開的——2020年的目標設定，也都低于「黃山」在2019年所實現的商業(yè)銷售，但我仍然對這些品牌很是期待，一個是看好他們所具備的潛力，另一個是希望他們能夠釋放出更多的活力，來更好地激發(fā)、牽引消費升級、結構提升。

三、各類香煙的變化情況

在更大意義上，這7個品牌也代表著、或者說還原了推動價值升級的三種狀態(tài)、三個方向。第一類，「七匹狼」、「雙喜·紅雙喜」和「黃金葉」。作為之前的「532」、「461」，這些三類煙大牌結構往上走的壓力不小?！更S金葉」情況要好一些，底子更厚，后勁也更足，有「天葉」的舉高，現在需要把影響力轉化為成長性。「七匹狼」經過這幾年深度調整，有更好狀態(tài)托底，百萬箱中高端目標更有支撐?！鸽p喜·紅雙喜」的困難要更復雜一些，還需要新思路來打開局面。

第二類，「天子」、「嬌子」和「鉆石」。嚴格說，是「天子」、「寬窄」和「荷花」，這三個品牌以突出表現實證了高端體系化的可行性與可操作性?！柑熳印谷ツ暌詠韯屿o很大、勢頭很好，看準了一類煙的空間，抓住了中支煙的風口；「寬窄」的體系化走得很堅決、也很智慧，領導者、先行者、創(chuàng)新者、開拓者的全新定位很具格局?！负苫ā沟难旁谧罱鼛啄晏岣叩搅诵碌膶哟?，實現了品牌清流到市場主流的華麗轉身。

第三類，「金圣」。對于「金圣」這樣的區(qū)域性品牌，依靠本土市場、做強產品結構，既有必然性，也有必要性，我們看到在推進建立屬地消費情節(jié)、激發(fā)品牌自豪等方面，「金圣」做出了極大的努力，也有不小的進步，幾支核心品規(guī)在本土市場已經逐步形成了市場基礎、品牌優(yōu)勢，做不到全國市場遍地開花，在關鍵少數市場能夠一花獨秀也有意義。

從今年前兩個月的情況看，品牌排名、銷量差距已經有不小的變化，哪怕考慮到新冠疫情的突發(fā)影響、節(jié)日期間更高結構的消費訴求、異型包裝的分揀能力等非常態(tài)因素，這些變化仍然釋放出足夠多的信號，一個是距離前10位的差距越來越小，11位品牌與第10位品牌的銷量比已經超過0.7；另一個是慢進是退主導下的快魚吃慢魚，跟上大盤已經不足以保證品牌的增長排位。

這些變化的背后，還原了不同策略的不同效果。一個是一類煙也有高端化、規(guī)模化的道路選擇。高端化從來不是認識問題，路徑選擇也往往服從于可操作性。在普一類煙日漸口糧化的背后，發(fā)展一類煙也有推進高端化之上——高端化、規(guī)?；?mdash;—的不同選擇。很顯然，搭車口糧化在效果上更有保證，但無可避免價值感的不斷流失以及大品規(guī)的隨時碾壓，高端化基礎上的高端化才是更可持續(xù)的方向正確。

另一個是以細分+特色來建設不可或缺性。考慮到一類煙已經建立的大品牌、大產品格局，疊加上精簡品規(guī)的策略實施，在成型價位、成熟市場跟進投入只會事半功倍。事實上，最近兩年在一類煙或者說高端市場有所作為的品牌，往往也是細分和特色做得更優(yōu)秀的品牌，消費者最挑剔，也最實際，你做得更有特點，你做得更適合我，我當然用錢包做出選擇。

當然，以我一貫支持高端做加法的認識，在鼓勵品牌走差異化、特色化發(fā)展的同時，也希望渠道和終端環(huán)節(jié)對高端品牌保有更多的耐心和韌勁。

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